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黄太吉商业模式202019iyiou

来源: 作者: 2019-05-14 19:59:06

黄太吉商业模式的个阶段,是“类百丽”的商业模式。即瞄准了白领办公区餐饮消费的高频次需求,以“类房地”产连锁模式在一线商圈用多个品牌密集开店。这种方式既掌控了商圈餐饮中心,又满足不同客户的常换常新的多样化饮食需求。既使得白领就餐时逃不出黄太吉子品牌的选择范畴,又满足了白领小资群体就近、安全、健康就餐的刚性需求。

现在黄太吉商业模式的第二阶段,黄太吉将由“互联思维的餐饮企业”升级为彻底的“移动互联餐饮平台模式”。

这一平台未来将不仅仅只销售黄太吉的产品,还将销售其他互联上的爆款餐饮单品,以及和黄太吉年轻白领客户群高度契合的互联类产品。这将进一步放大流量价值,和客户产生强关系和更大黏性。

以前是“人围着产品和服务走”,所以零售业核心是选址、选址,还是选址。移动互联时代则恰恰相反,“产品和服务围着人走”,所以外卖和上门服务成为各行各业的主流趋势。

黄太吉创业两年多以来,得到了大家的很多关注和支持,当然也有很多质疑和挑战。我们创办2年多,在北京、上海、成都、重庆等地在春节前后会扩展到30多家门店,这在门店模式下已经非常快了,近期我们决定加快进入O2O模式,以万能配送点的模式迅速将外卖占比提升到80%以上,成为一家更为纯粹的移动互联公司,今天与大家分享我们对外卖O2O趋势的理解和黄太吉2.0。

黄太吉商业模式2.0

餐饮外卖现在已经变成了火热的市场,甚至是兵家必争之地,所有巨头们突然在近三个月意识到这是需要拿到并切入的一个大市场。

中国近跟餐饮O2O有关的融资行动,就是“饿了么”融资3.5亿美元。这家公司更像“类淘宝”商业模式,外卖餐饮领域的O2O模式,因为他不负责送外卖,只负责订单撮合和匹配。

而美国的外卖订餐平台Grubhub市值是30亿美金左右,餐饮外卖平台也是国外VC投资的热点之一。

我们在分析了市面上所有进行当中的餐饮O2O模式之后,列举了未来3种可能的发展路径:

1、N店+N点模式

特征是仅提供订单撮合和订单分发,模式是广告模式,即类淘宝的模式,变成了卖位置的形式:如果你的餐厅交的钱多位置就会变得更靠前,所以模式就是淘宝的模式。

因为不能实现标准化的终端O2O服务,在未来未必可以长久和持续,但是不失为现阶段一条可实现的路径,但已经有了一个“饿了么”,所以这个模式不是黄太吉再去考虑的方向。

2、N点对N点模式

案例就是“到家美食汇”,帮你取餐,类似京东模式,物流、配送都是自己的,我帮你去这家店里取餐,送到客人面前。

我自己用的多的模式是“到家美食汇”,但这种模式下这个平台终不能掌控产品的生产和供应链,商家更多是阶段性利用外卖平台,商家也许今天为了一定的流量,先牺牲利益,先把流量导来,起码让大家知道我在哪里,但抽佣模式还是让商家不爽的,这与团购遇到的问题是一样的,商家门店成本已经在哪里了,对长期存在的团购折扣或抽佣是有压力的。

3、A店对N点模式

这是黄太吉想做的模式,而且我们也做了很多O2O创新。

我们设立一部分体验门店,而后采用一拖五模式设立配送点,大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。

配送产品除了黄太吉自有产品和所投资的“叫个鸭子”等关联产品之外,我们也将大力引进如静雅、嘉和一品等品牌餐饮企业的大众快餐产品,第三方产品可能占到75%以上,早期我们主要聚焦于年轻白领大众快餐。

我们的创新点在于要求所有合作第三方产品不是从其门店提货,而是其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点,这样既可能保证快速的供应链运转,同时,餐品的食品安全等品质才能充分保障,这是我们非常独特的模式。这对品牌厂家是一块真正增量的业务,跳开了门店,对其也有利可图。

这种模式优势是产品的送餐服务可以高度标准化,产品品类可以超越门店拓展更多。

劣势是前期线下支持这种外卖点的布局,需要一个较大的投资和较慢的增长过程。

我们希望通过控制和深度协同供应链解决食品安全和品质保证,我们认为这是用户期望的一种外卖体验,所以我们选择这种用户体验更有保障更可持续的商业模式。

所以我们认为,在这3种模式的实现路径里面,黄太吉想做的是第3种。我们选择用O2O的模式再造一个黄太吉,这是我们的期望,我们期望能够在接下来的年之内,走一条新路出来。

我们认为餐饮应该是重度垂直的模式。所以,餐饮外卖的核心诉求非常简单,就三句话:我在哪?什么时间?吃什么?

你在不同的地方和不同的时间,吃到的东西应该是完全不一样的。今天我看到所有的O2O外卖平台,基本上还是原来的电商模式,就是恨不得一次性把所有东西都给你。但如果你不了解用户,就不知道他在不同地点、不同时间段,想要吃的东西应该是不一样的。这样的产品匹配需求问题是实实在在存在的。

过去我们开店的时候是客流驱动,决定了选址。过去说开店有三个要点:选址、选址、选址。而今天变成了线上数据的驱动,选什么?选人、选用户,我卖给谁,我卖什么,跟选址这件事情就没关系了。

如何实现O2O战略?

首先,强化线下格化点布局。

建立万能配送站,原来开1家门店的钱现在可以开个万能配送站,便利店这样级别的小地方,它就是为了送外卖而做的。

第二,整合上游的中央厨房并工厂化。

实际上餐饮行业里有巨大的产能浪费和产能过剩,很多餐饮品牌的目标是做一两千家店,建了这样规模的中央厨房,而实际上他只能开三四百家店,这样就有巨大的产能耗损,他们现在都希望下游品牌能把他们的供应链能力接过去。所以,整合供应链是我们的第二步。

第三,易道用人。

我们希望用激励制度,让更多90后甚至95后年轻人愿意加入黄太吉,做我们的外卖服务人员,这里我们实际之前是做过实验的,这是我们在黄太吉店内实行的,叫“煎饼抢单计划”,通过采集每个标准化员工的劳动数据,到月底结帐的时候,能者多劳,多劳多得,改变利益关系。

我们也在自己现有平台上开发了一套对我们的外卖人员的评价体系,比如你点完餐以后就会收到一个的推荐,我们告诉你评价我们的送餐体验会得到什么样的奖励。点开可以看到这个外卖员送了多少次,这是外卖员自己的积累,我们也希望外卖员能够不断积累这个数据,让他变成明星外卖员。这是我们马上要发布的产品,所有的外卖都是能够追踪每一单的反馈回来,通过形成的数据,可以变成我们激励他的因素。

第四,做好外卖订餐体验平台。

我创业的前两家公司都是给我们的互联公司客户做设计和品牌规划,而我本来就是做互联设计和用户体验的,所以我们团队里本身在这方面就比较强。我们本来就是在百度、谷歌等从事互联的,只不过我们现在创业是想做一家餐饮外卖的互联公司。

A店对N点的O2O模式如何重塑体验:工厂化精选品类、社会化物流体系、移动化需求匹配。

所以,我们希望在2015年年底之前,能在北京建100个黄太吉外卖配送站,我们的点餐软件注册用户能达到100万,每天日均外卖订单能够超过1万单,这1万个订单是我们从供应链管理-终配送的日均1万单,含金量是不一样的。用京东刘强东的甘蔗理论,我们所覆盖甘蔗是比较长的。未来数年黄太吉外卖占比超过80%、第三方产品占比超过75%,我们将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联平台型公司,公司规模将快速成长,公司估值也将是移动互联公司估值。

在此基础上,未来我们类京东、类唯品会模式的自营O2O模式就可以长期持续发展了,所以黄太吉外卖模式明显区别于“饿了么”等类淘宝模式。

我们觉得餐饮外卖在未来服务业里是非常非常巨大的机会,O2O化也是我们看到的非常巨大的趋势,如果我们现在错过,可能我们未来五年会后悔。

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